十六大之后, 制約中國民營企業(yè)的制度性障礙已基本消除，國有資本的戰(zhàn)略性重組也為民營經濟騰出了廣闊的空間。然而民營經濟的整體性發(fā)展并不必然地導致單個民營企業(yè)的成功，事實上每個民營企業(yè)都將面臨更大的壓力——市場競爭環(huán)境在變,競爭對手在變,競爭規(guī)則也在變。民企要想成為一個真正持續(xù)成功的企業(yè), 就必須從企業(yè)最基本的方面入手 進行脫胎換骨式的改造。
如何讓企業(yè)理念深入人心
創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往都會有自己的企業(yè)理念，雖然可能沒有清晰的表達, 也可能比較低級, 比如: 僅僅為了生存, 或者為了賺錢，或者只要不違法就行，但有一點很重要，即都是大家共同認可的。正是這一點大家才會勁往一處使，才會不求報酬。隨著企業(yè)規(guī)模和實力的增大，新人不斷增加，企業(yè)面臨的問題就是．一是如何讓企業(yè)理念成為大家共同信奉的理念，二是企業(yè)層面提高了如何適應新形勢，形成能夠推動企業(yè)繼續(xù)前進的新理念。
一些企業(yè)所采取的措施是通過報酬和權力授予來籠絡人才，應該說這一做法在短期內是有效的，但這是一種危險的做法。因為如果企業(yè)本身信奉權力和報酬，那么任何問題都必須靠這兩項來擺平，企業(yè)的人力成本最終會達到一個企業(yè)無法承受的高度。權力和報酬是任何企業(yè)都可以做的，但任何企業(yè)也不敢說能在這方面做得最好，結果企業(yè)還是無法留住真正優(yōu)秀的人才。更何況。一個沒有遠大理想和文化的企業(yè)終究是做不長的，無數(shù)中外企業(yè)的實例已證明了這個結論。
要形成大家共同信奉的理念 首先，要對原有的理念進行提煉，使之能在相當時期內指導企業(yè)的行為。其次，要通過制度化的宣導，使之深入人心。人多了，不可能像早期那樣靠人與人之間的相互影響和示范就能做到。再次最重要的是要體現(xiàn)在制度上包括獎懲和分配制度，只有這樣，才能清晰傳達企業(yè)倡導什么，反對什么。
企業(yè)一旦建立起強勢的企業(yè)理念，任何新進的人員都將在無形中受到影響，并真正成為企業(yè)的人，同時企業(yè)也因此淘汰與企業(yè)理念不相符的人，使企業(yè)成為有統(tǒng)一意志的有強大戰(zhàn)斗力的隊伍。
如何評判戰(zhàn)略和機會
從理論上說，企業(yè)應該嚴格執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，不輕易介入其它領域。但在實際操作中，如果只埋頭于自己的戰(zhàn)略，而忽視各種出現(xiàn)的機會，這也會有問題。首先，所謂戰(zhàn)略只是一個大致方向和一些基本的原則，很多情況下是由各種機會串在一起而逐步形成的，某個機會也許就會為你進入一個新的領域建立一個橋頭堡，從而為企業(yè)打開一個全新的發(fā)展空間；其次，在中國這樣一個正處于市場轉軌的特殊時期，各種市場和非市場化的機會很多，這些機會可以為企業(yè)實現(xiàn)跨躍式發(fā)展提供可能。忽視這些機會絕非一個成熟企業(yè)家所為。
因此，重要的是你要清醒地看到機會是屬于短期機會還是戰(zhàn)略性機會。如果是短期機會，從一開始你就要想好退路，如果難以退出就必須放棄。最糟糕的情況是明明是短期機會，卻被拖下水而不能脫身。如果是戰(zhàn)略性機會——這取決于企業(yè)家的判斷力，就必須謀定而后，把它當作一個產業(yè)來經營。糟糕的情況是明明有可能成為一個戰(zhàn)略性機會卻把它當作一個短期機會，這樣的企業(yè)是不會做大的。
企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)之所以重要是因為它決定了企業(yè)資源的調配。戰(zhàn)略的重要目標之一是要建立自己的地盤，這也是企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)。有了這個地盤，就有了自己的根據(jù)地，進可攻退可守，其它領域失敗了也不要緊，還可以東山再起。因此看一個企業(yè)是不是有前景，很重要的一點就是看企業(yè)有沒有自己的地盤。
如何看待經營與管理之別
如果說企業(yè)戰(zhàn)略是解決做什么的問題，經營方式則是解決如何做的問題。經營方式是企業(yè)經驗的積累，是別人無法模仿的，所以說，經營方式最能展現(xiàn)企業(yè)核心能力。
但經營方式常常會被忽視。一個很深的誤解是：以為企業(yè)有了戰(zhàn)略和管理，企業(yè)就能發(fā)展。事實上管理只是解決精細化的問題，它關注的是效率和成本，是為怎么辦提供保證。而經營方式才是解決如何開拓、發(fā)展的問題。
經營方式是和企業(yè)經驗聯(lián)系在一起的，因此往往也最難改變，而經營方式如果不能隨形勢而變，無論戰(zhàn)略和管理怎么變，最終都是新瓶裝舊酒，不會起多大作用。早期企業(yè)的經營方式比較簡單，比如：研發(fā)，只要善于進行產品模仿就行了、隨著企業(yè)的發(fā)展就必須具備應用性的開發(fā)能力，一旦在某些領域占據(jù)了領導地位，還必須建立起相應的研發(fā)體系，進行超前研究。銷售也是這樣，早期可能只是拿著產品上門推銷，以后就必須建立起科學的客戶關系管理系統(tǒng)，或者從做銷售到做市場，具備引導市場．創(chuàng)造客戶需求，使之向符合自身利益的方向轉化的能力。
一個成熟的企業(yè)都會形成自己成熟、相對固定的經營方式，這使得企業(yè)做事情會有一個比較高的起點，有章可循。經營方式常常存在的問題是：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模了，但做事的方式仍然是小企業(yè)的做派，這樣的企業(yè)肯定長不大。另一方面就是企業(yè)對自己的實力沒有客觀認識，喜歡大手筆大架構，這樣的企業(yè)會死得很難看。
如何權衡魅力與制度
創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)往往取決于企業(yè)家的個人魅力和判斷力。具有超凡魅力的企業(yè)家固然可以使企業(yè)超常規(guī)發(fā)展，也可以把企業(yè)帶得很遠，但如果企業(yè)家僅僅滿足于施展個人魅力．而不是把這種魅力用在推動企業(yè)制度化建設上，那么企業(yè)的持續(xù)發(fā)展仍然得不到保證。
原因很簡單：一是任何人的能力和精力都是有限的，隨著企業(yè)的擴張，這種能力的有限性更容易暴露出來。因此從嚴格意義上說，真正優(yōu)秀的企業(yè)家不是個人魅力十足，而是能創(chuàng)造一個好的制度，并通過制度使自己能力放大。二是解決企業(yè)一致性問題。一致性是任何組織運行的基礎，它能最大限度地減少企業(yè)內不必要的摩擦。軍隊是一致性最高的組織，也是效率最高的組織，對于企業(yè)而言同樣如此。而要解決一致性，就必須制定共同遵守的制度和做事的程序，否則各做各的，企業(yè)就難以有序運行。三是解決企業(yè)效率問題，通過權力的下放和責權利的統(tǒng)一，使每個層面都能自行行使判斷和決策權，而不需要自下而上的信息傳遞和自上而下的指令傳遞，從而大大提升企業(yè)運行速度和效率。
從根本上說，管理是為經營服務的，但管理也會對經營進行約束，以避免不加控制的經營對企業(yè)造成危害。
從某種意義上說，成熟的管理是企業(yè)最重要的產品。和經營方式一樣，它是企業(yè)最重要的無形資產，有了這個無形資產，它就能不斷產生各種有形資產；反過來，如果沒有這個無形資產，即便有大量的有形資產，最終也會慢慢化掉。如何創(chuàng)造比較優(yōu)勢？
對于一個想持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，至少上述幾點是企業(yè)參與高層次競爭的門檻，但憑此還不足以在競爭中勝出。企業(yè)要想在競爭中勝出就必須展現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。絕大多數(shù)企業(yè)很難在各個方面都能勝人一籌，因此，最重要的是要尋找到自己的比較優(yōu)勢。
比較優(yōu)勢是企業(yè)對競爭規(guī)律的整體性思考和把握，它體現(xiàn)在企業(yè)運作的方方面面：
首先，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)做什么，不做什么，都必須考慮到自己的比較優(yōu)勢，比如：新大陸介入通信軟件系統(tǒng)集成領域，是因為新大陸具有IT、金融和通信的知識和產業(yè)背景，這種交叉就形成了新大陸獨有的比較優(yōu)勢。
其次是表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的驅動力上，技術、市場、制造是企業(yè)的基礎。一些企業(yè)以技術擅長，成為技術驅動型企業(yè)；一些以市場擅長，有完善的市場體系和運作能力：一些企業(yè)則以大規(guī)模低成本的制造能力取勝，這些都是企業(yè)的比較優(yōu)勢。如果再細分下去，比如：在技術上，一些企業(yè)具有很強的產品化技術能力，一些企業(yè)具有很強的應用性產品開發(fā)能力，一些企業(yè)則掌握核心技術等。在市場方面也是如此有些企業(yè)具備強大的分銷系統(tǒng)和管理能力，一些企業(yè)則具有較強的客戶關系管理能力等等。
再次，企業(yè)的比較優(yōu)勢還體現(xiàn)在產品層面，在產品同質化的今天，企業(yè)要想從競爭中勝出，就必須做到與眾不同，因此可以在某點上強化使之與同類產品區(qū)分開來。
