編者按
大家好！
集團(tuán)花了兩天一夜的時(shí)間來做變革的動(dòng)員，希冀達(dá)成一個(gè)共識(shí)。這是一個(gè)怎樣的共識(shí)呢？我談?wù)剛€(gè)人看法。
我加盟新大陸后，與在座的很多高管都有過一對(duì)一的溝通。我發(fā)現(xiàn)新大陸有很多高人、牛人，個(gè)個(gè)身懷絕技。無論談項(xiàng)目、談技術(shù)、談產(chǎn)品、談競爭力，頭頭是道，并且都有很輝煌的戰(zhàn)績。在這次共識(shí)營的培訓(xùn)中，我注意到一個(gè)現(xiàn)象，在座的每一位高管都是不可或缺的，離開誰都很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@件事只有他懂，只有他能干。我想，叢林時(shí)代是需要武林高手的，而現(xiàn)代戰(zhàn)爭則是需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的，對(duì)于這點(diǎn)，我們要達(dá)成共識(shí)。
華為有一個(gè)制度叫“輪值CEO制度”。六、七個(gè)高管輪流坐莊，各展高招，形成團(tuán)隊(duì)整體合力。聯(lián)想也有一個(gè)說法，聯(lián)想不缺干部，離開誰都轉(zhuǎn)得動(dòng)。柳傳志說：“我在聯(lián)想時(shí)，聯(lián)想干得好，那不叫好；我離開聯(lián)想十年以后，聯(lián)想還是好，那才是真的好。”一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，一定是靠團(tuán)隊(duì)，靠組織，靠流程，靠制度運(yùn)作，這是企業(yè)基業(yè)常青最根本的保障。
既然這樣，有人可能會(huì)問，那要CEO干什么呢？每一個(gè)企業(yè)都有生命周期，這意味著每一個(gè)企業(yè)都會(huì)走向死亡；每一個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，這意味著每一個(gè)產(chǎn)品最終都會(huì)退出市場。那為什么有的企業(yè)會(huì)越活越好，成為百年企業(yè)？原因就是企業(yè)在每一個(gè)產(chǎn)品、市場等轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)轉(zhuǎn)得好，這就是CEO的遠(yuǎn)見與卓識(shí)。通俗地講，就是碗里的、鍋里的、地里的近、中、長期要統(tǒng)籌兼顧，這是CEO應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。
一
關(guān)于這次變革，我總結(jié)四句話：“轉(zhuǎn)變觀念，科學(xué)管理，團(tuán)結(jié)奮斗，再創(chuàng)輝煌。”這四句話中，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念。胡總說，新大陸有很多企業(yè)求之不得的東西“有品牌；有創(chuàng)新；有很多社會(huì)資源；資金也很充裕；又是上市公司，我們什么都不缺。但為什么我們發(fā)展得不夠快、不夠好？缺的是什么？”簡單地歸納，就是缺觀念、缺管理，這是我們存在的一個(gè)核心問題，未來半年的時(shí)間，我們就要解決這個(gè)問題。
轉(zhuǎn)變觀念的第一件事就是要搞清楚，未來三年、五年新大陸是一個(gè)優(yōu)秀的新大陸？還是一個(gè)卓越的新大陸？是緩慢增長？還是高速增長？現(xiàn)在很多行業(yè)第一的公司，不是今天才成為第一的，而是它們是從成立的第一天開始，目標(biāo)就是行業(yè)第一、世界第一。有了這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，他們對(duì)每一天、每一年就有周詳?shù)囊?guī)劃，路徑清晰，然后一步一步地排除萬難，成就今天的偉業(yè)。新大陸的目標(biāo)怎么設(shè)定，需要在座的企業(yè)核心骨干一同來思考。
現(xiàn)在集團(tuán)董事會(huì)提出了一個(gè)三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)：三年翻一番、五年翻兩番。實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有兩條路徑。一條是內(nèi)生式增長，通過自我發(fā)展，做大產(chǎn)業(yè)的方式來實(shí)現(xiàn)；一條是外延式增長，通過投資并購的方式來實(shí)現(xiàn)。
我們來看兩個(gè)例子一個(gè)是海康威視。這家公司只做一件事，就是視頻監(jiān)控，和我們有些公司業(yè)態(tài)很相似。2001年成立，28個(gè)人，500萬資金。2010年上市，2013年的收入約107億，市值約一千多個(gè)億。提醒大家注意幾個(gè)數(shù)字，第一個(gè)是海康威視十幾年來平均增速在50%以上；第二個(gè)是行業(yè)年均增速20%，這家公司超過行業(yè)平均增速一倍多。而且他們主要是通過內(nèi)生式增長來實(shí)現(xiàn)的。
第二個(gè)例子外延式增長。藍(lán)色光標(biāo)是一家傳媒公司。2002年成立，2010年上市。它上市時(shí)4.9億的收入，30多億的市值；現(xiàn)在40多億的收入，250-260億的市值，四年時(shí)間收入和利潤增長了八倍。這家公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法有兩種，一種是產(chǎn)業(yè)鏈并購，在4年時(shí)間，做了18起并購。這些并購圍繞著產(chǎn)業(yè)聚焦、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購，一開始是平面廣告，接著是網(wǎng)絡(luò)廣告、路牌廣告、電視廣告，還有活動(dòng)策劃等等。客戶想要什么樣的傳播方式，它全都有。二是全國性市場的并購。它原來的市場是在北京周邊，收購了幾家公司后，它在全國范圍內(nèi)進(jìn)行布局，服務(wù)全國的企業(yè)。同時(shí)，它在英國、加拿大也進(jìn)行了并購。這樣無論是國內(nèi)的企業(yè)走向海外，還是海外的企業(yè)走向國內(nèi)，藍(lán)色光標(biāo)可以提供傳播領(lǐng)域全面的解決方案。
新大陸是物聯(lián)網(wǎng)的龍頭企業(yè)，很多子公司都是做行業(yè)的。行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)是我們將來努力的方向，在行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，我們要做到全國第一，要做到全球領(lǐng)先，以上兩家企業(yè)提供了借鑒的思路和方法。
為什么資本市場給予新大陸的股票高估值？因?yàn)槲覀冊(cè)谧龆S碼，在做支付，有前景。但大家想一想，二維碼支付會(huì)熱10年嗎？不可能。因此希望在二維碼支付領(lǐng)域以外，我們還有其他的業(yè)務(wù)模式，有其他資本上的動(dòng)作。
二
轉(zhuǎn)變觀念另一個(gè)方法就是尋找對(duì)標(biāo)。這是擴(kuò)展大家視野的一個(gè)很重要的手段。每一家企業(yè)都有競爭對(duì)手，也都有行業(yè)標(biāo)桿。通過對(duì)標(biāo)，就可以發(fā)現(xiàn)自己方方面面的不足，找到自身存在的問題。我們的市場覆蓋是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，還是全國市場的布局，甚至是全球化的？我們的產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈、返修率等等……通過對(duì)標(biāo)，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)方方面面的問題，然后逐一解決，向第一的目標(biāo)邁進(jìn)。
新大陸經(jīng)過二十年的發(fā)展，有很好的企業(yè)文化，我建議在企業(yè)文化中補(bǔ)充兩個(gè)詞：一個(gè)叫檢討；一個(gè)叫進(jìn)取。首先是“檢討”非常重要。我們走過20年，“成”在什么地方，要很好地傳承，“敗”在什么地方，如何規(guī)避？其次是“進(jìn)取”，要從優(yōu)秀走向卓越。一個(gè)企業(yè)利潤增長是第一要素，日本經(jīng)營之神松下幸之助說：“企業(yè)不創(chuàng)造利潤就是犯罪。”
三
通過這次共識(shí)營的培訓(xùn)，包括后續(xù)的共識(shí)營培訓(xùn)，希望做好我們的未來3年規(guī)劃，做好我們2015年的經(jīng)營計(jì)劃。
規(guī)劃怎么做？鄭老師教給大家10大方法、81個(gè)小方法，非常系統(tǒng)、全面。我有一個(gè)土辦法概括為八個(gè)字“戰(zhàn)略、預(yù)算、考核、激勵(lì)”，橫向維度，四位一體。根據(jù)三年的任期目標(biāo)，制定當(dāng)年的目標(biāo)，對(duì)照年度目標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)。要四位一體，要聯(lián)動(dòng)。聯(lián)動(dòng)是什么意思呢？四件事不能單獨(dú)考慮，要統(tǒng)籌起來。說得直白一點(diǎn)，承諾什么樣的目標(biāo)，給什么樣的激勵(lì)方案，呈正相關(guān)的關(guān)系；承諾的高，獎(jiǎng)金就高，給的資源就多。承諾的少，獎(jiǎng)得就少，給的資源也少，這是常識(shí)。
做規(guī)劃制定目標(biāo)大家要對(duì)標(biāo)五個(gè)數(shù)據(jù)，一是承接集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，三年翻一番，尤其是主業(yè)公司，要率先承擔(dān)這一責(zé)任。二是每個(gè)公司過去五年的增長率怎么樣？過去三年的增長怎么樣？公司應(yīng)該一年比一年好。三是行業(yè)平均增長率。我們要成為國內(nèi)第一、全球領(lǐng)先，你的增長一定要高于行業(yè)平均增長率。四是與行業(yè)第一的增長率對(duì)標(biāo)，盡可能地逼近這個(gè)速度。五是我們有些公司股份增持、股票激勵(lì)都有對(duì)賭協(xié)議，收入、利潤增長要達(dá)到對(duì)賭協(xié)議的要求。
這五個(gè)數(shù)據(jù)是我們制定三年考核任期包括2015年目標(biāo)的一個(gè)重要參考。希望大家春節(jié)前把這五個(gè)數(shù)據(jù)拿出來，以此為依據(jù)確定我們的收入、利潤目標(biāo)增長率。希望基于這套規(guī)則，基于五個(gè)方面的數(shù)據(jù)大家達(dá)成共識(shí)。形成我們的三年任期目標(biāo)及2015年的考核目標(biāo)。
華為公司有一個(gè)著名的《華為基本法》，涉及方方面面的內(nèi)容，建議大家有時(shí)間看看。我們能不能通過共識(shí)營的培訓(xùn)，也能搞一套基本法。《華為基本法》有好幾十頁，我想，我們也許幾頁紙就夠了。制定收入、利潤等考核的方法，成為基本法的一個(gè)核心內(nèi)容。
四
董事會(huì)關(guān)注的收入、利潤等考核指標(biāo)已經(jīng)發(fā)給大家了。財(cái)務(wù)指標(biāo)是大家很熟悉的。管理指標(biāo)有六個(gè)緯度：一是產(chǎn)品指標(biāo)，你的產(chǎn)品線對(duì)標(biāo)以后是否完整，產(chǎn)品性價(jià)比有沒有競爭力；二是市場指標(biāo)，市場占有率有多少；三是質(zhì)量指標(biāo)，客戶滿意度、產(chǎn)品返修率；四是人才指標(biāo)，高、中、低端的人才，尤其是高、中端的人才流失率、充足率等；五是協(xié)同指標(biāo)，新大陸有這么多子公司，希望大家聯(lián)合起來，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。比如，正在做的二維碼支付，自動(dòng)識(shí)別公司、支付公司都是主力廠商，那我們能不能夠聯(lián)手做出名堂來？六是信息化指標(biāo)，通過信息化把十幾個(gè)子公司變成一家人，形成一套話語體系。上述六個(gè)指標(biāo)都會(huì)作為管理指標(biāo)下達(dá)下去。
子公司關(guān)注三件事，招人、加工資、發(fā)獎(jiǎng)金。但前提是業(yè)績要上去，我們首先要看人均主營收入、人均凈利潤、人本回報(bào)率、人均工獎(jiǎng)、工獎(jiǎng)總包占收入比例、獎(jiǎng)金包占凈利潤比例六個(gè)指標(biāo)，這六個(gè)指標(biāo)曲線要一年比一年好。我舉個(gè)例子，聯(lián)想最近十年左右的時(shí)間，每年都在結(jié)構(gòu)化裁員，就是靠這個(gè)指標(biāo)得出來的決策。聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)——臺(tái)式機(jī)，已經(jīng)是全球第一了，但整個(gè)市場在萎縮。他們用這個(gè)指標(biāo)決定每年裁掉多少人。比如說，人均收入200萬變成人均收入180萬，裁掉10%的人。這10%的人可以進(jìn)入手機(jī)事業(yè)部。新大陸員工編制以后報(bào)總部申請(qǐng)，要算一算人均收入、人均利潤指標(biāo)，以此決定編制數(shù)量。工資總包和人員編制是相關(guān)的，支付公司的老總剛才說了一句話，我很認(rèn)同，有人均收入，也有錢均收入。我們每花一分錢的工資，就要帶來幾分錢的收入。工資占收入的比例，這是一個(gè)衡量指標(biāo)。收入、利潤指標(biāo)上去了，加工資，發(fā)獎(jiǎng)金是水到渠成的事情。有了這些數(shù)據(jù)，很多事情決策就簡單了。
我們希望從今年起，如有公司收入、利潤下降，就主動(dòng)報(bào)一個(gè)降薪或減員的計(jì)劃。關(guān)于減員，不僅是效益的問題，更涉及到公平的問題。不減100人，是對(duì)另外1000人的不公平。企業(yè)就可能被冗員拖累了，沒有未來，大家工資也上不去。
我非常認(rèn)同TCL的李東生很多年前說過一句話。他說，好的公司應(yīng)該是3個(gè)人干5個(gè)人的活，掙4個(gè)人的錢；差的公司是5個(gè)人干3個(gè)人的活，也掙4個(gè)人的錢。大家通過這六條曲線來看，曲線向好，加人、加工資、多發(fā)獎(jiǎng)金；曲線向壞就要采取反向措施了。
五
鄭老師在輔導(dǎo)中特別提到，希望新大陸是一個(gè)精神共同體、事業(yè)共同體、利益共同體，而不是十幾個(gè)公司坐在一塊，十幾個(gè)甲乙丙丁的博弈。希望我們共同努力，達(dá)到一個(gè)高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)多贏的方案。“上下同欲者勝”，這次戰(zhàn)略變革，集團(tuán)董事會(huì)下定了決心，也充滿了信心。變革能否成功，取決于以下幾個(gè)方面。
第一，轉(zhuǎn)變觀念。觀念轉(zhuǎn)變了，很多事情會(huì)一順百順。觀念沒有變，心魔總是在作怪，結(jié)果不會(huì)好。第二，是方案。咨詢公司僅僅是拋磚引玉，提供一套方法和工具。這些東西能不能和新大陸的實(shí)際相結(jié)合，有賴在座的諸位集思廣義，尋找更加適合，并且抓住了主要矛盾、可執(zhí)行、可操作、可落地的方案。第三，新大陸變革成功與否直接挑戰(zhàn)集團(tuán)職能部門的能力。過去這么多年，不少子公司對(duì)總部職能部門是有很多抱怨的。客觀原因之一就是總部的干部團(tuán)隊(duì)的能力需要大幅度的提升。第四，總部和子公司的變革，是一個(gè)互動(dòng)的過程。大家要互相配合，共同形成一個(gè)確實(shí)能給集團(tuán)各公司未來帶來很好效益的管理變革方案。
我相信有集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的決心和信心，有各位老總的支持和參與，新大陸戰(zhàn)略變革一定能夠成功。在這里，我向大家表一個(gè)態(tài)，在我22年的職業(yè)生涯里，我經(jīng)常說一句話，成功不必在我，但是必須成功。在座的各位有什么樣的好主意，好的方案，更適合做這件事情，我非常樂于讓賢。但我還是那句話：這件事必須成功，因?yàn)樾麓箨懻媸侨f事俱備，只欠變革，只欠我們的行動(dòng)！
希望我們大家一起轉(zhuǎn)變觀念、科學(xué)管理、團(tuán)結(jié)奮斗、再創(chuàng)輝煌！
謝謝大家！
